Mejora continua en compliance según ISO/FDIS 37301

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La eficacia de un sistema de gestión de compliance (SGComp) no depende de lo bien redactado que esté en el momento de su implementación, sino de su capacidad para evolucionar de forma continua. La norma ISO/FDIS 37301 exige que la organización mejore de manera constante la idoneidad, adecuación y eficacia de su sistema, apoyándose en el ciclo PHVA (Planificar, Hacer, Verificar, Actuar): planificar implica fijar el alcance, las responsabilidades y los riesgos de incumplimiento; hacer supone formar y concienciar a los colaboradores; verificar consiste en evaluar el sistema mediante auditorías, seguimiento y gestión de denuncias; y actuar significa implementar la mejora en todos los ámbitos de la organización. Cualquier cambio en el sistema debe planificarse teniendo en cuenta su propósito, su eficacia operativa, los recursos disponibles y la reasignación de responsabilidades. Inspirada en la filosofía Kaizen, la norma defiende que son los pequeños cambios constantes —y no las grandes transformaciones puntuales— los que, sumados en el tiempo, generan un impacto real en la sostenibilidad y reputación de la organización.

Mejora continua en compliance

¿En qué se basa la eficacia de un sistema de gestión de compliance (SGComp)? En su capacidad de evolucionar y mejorar continuamente. La mejora, de acuerdo con Joseph Juran, es una forma de ruptura, de poner fin a hábitos viejos y poco productivos. Muchas veces la atención y esfuerzos se centran en las urgencias a resolver, pero la verdadera prioridad tiene que ver con cumplir los objetivos del sistema de gestión, puesto que una cultura de cumplimiento es la base del comportamiento ético y, por ende, de la conformidad ante leyes, reglamentos, políticas, contratos y otros compromisos que la organización adquiera. La integridad demostrada gracias al compliance asegura una reputación sólida, la justa para que los inversionistas lleguen a la empresa, mantengan allí sus capitales, al tiempo que los clientes y partes interesadas se sienten confiados al tener trato con una compañía que sí cumple.

Si ya implementamos un SGC, quiere decir que la responsabilidad, transparencia e integridad son valores que rigen a la compañía. No obstante, la sociedad cambia, y con ella, cambian los requisitos y elementos a cumplir. Por eso es pertinente preguntarse cómo podemos empezar a enfocarnos en la mejora.

Plan de mejora continua compliance: punto de partida

¿Desde dónde mejorar? Primero deberíamos fijar el objetivo y alcance del SGComp, precisar indicadores que nos ayuden a medir la eficacia, continuar midiendo para saber si hemos llegado a la eficiencia y, finalmente, podríamos evaluar la eficacia por medio de la mitigación en el tratamiento de riesgos y el logro consistente de los objetivos. Es esta última la que nos permitirá lograr el máximo aprovechamiento de recursos y conseguir la sostenibilidad de la organización. Además, recomendamos:

• Establecer un método de trabajo suficientemente ágil, de modo que la mejora surja de forma espontánea.
• Centrarse en la mejora de los aspectos relacionados con las expectativas de las partes interesadas.
• Invertir en formación relacionada con los riesgos reputacionales, financieros y operacionales a los que se expone la organización si incurre e incumplimientos y de qué manera las consecuencias (sanciones, multas, cierre de la empresa, escándalos en los medios y encarcelamientos) impactarían a cada trabajador.
• Brindar reforzamiento positivo a los colaboradores que propicien conductas éticas, honestas y transparentes. Se podrían usar recompensas materiales o profesionales, pero lo más relevante es que se le reconozca ante el resto de los compañeros.

Ciclo PHVA en el sistema de gestión de cumplimiento

La mejora continua en los sistemas de gestión de cumplimiento se enmarca en torno al ciclo PHVA:

Planificar: Alude al compromiso que debe existir en todos los niveles de la organización, de modo que se establezca de forma muy clara cuál es el alcance de la política de cumplimiento, quiénes tendrán determinadas responsabilidades y funciones.

Fijar cuáles son los riesgos al incumplir y gestionar los mismos es otra actividad propia de la planificación y es uno de los aspectos más relevantes.

Hacer: En este apartado nos referimos al nivel de consciencia y competencia que deben tener los colaboradores de la organización. Las políticas y objetivos de cumplimiento requieren ser comunicados; las personas necesitan instrucción para elaborar los controles, procedimientos y documentación necesaria.

Verificar: La eficacia de las medidas tomadas puede ser evaluada mediante auditorías internas, revisiones de gestión, seguimiento, medición, discusión de preocupaciones, procesos de investigación, gestión de denuncias, entre otros.

Actuar: La mejora debe hacerse presente en todos los aspectos de la organización: legales, sociales, culturales, tecnológicos, financieros, estructurales, ambientales… Y atañe a clientes, partes interesadas e inversionistas.

De acuerdo a la norma ISO 37301, que se encuentra en su fase FDIS, la organización deberá mejorar continuamente la idoneidad, adecuación y efectividad del sistema de gestión de cumplimiento. Y si ese SGComp debe ser cambiado, cada modificación tiene que hacerse de manera planificada, pues hay aspectos cruciales a considerar:

• El propósito de los cambios y sus consecuencias potenciales.
• El diseño y eficacia operativa del sistema de gestión de cumplimiento.
• La disponibilidad de recursos adecuados.
• La asignación o reasignación de responsabilidades y autoridades.

Las normas ISO se nutren de la filosofía Kaizen, un método japonés que se basa en la mejora continua, en cambios positivos y beneficiosos que pueden ser pequeños, pero constantes, llevados a cabo por cada miembro de la organización, con el fin de detectar problemas, revisar fallas operacionales, encontrar soluciones y optimizar procesos. Los cambios que propone este método no son grandes y especialmente transgresores, sino que son pequeños y realizables por cada colaborador. El poder de estas acciones yace en la continuidad. Por ejemplo, si cada día mejoramos un aspecto de nuestro lugar de trabajo, al final del año dispondremos de 365 mejoras y eso será capaz de producir cambios importantes.

Indicadores para medir la eficacia del plan de mejora continua compliance

Un plan de mejora continua solo tiene valor si la organización puede demostrar, con datos, que las acciones implementadas están funcionando. Para ello, es necesario definir un conjunto de indicadores que permitan evaluar objetivamente la evolución del sistema de gestión de compliance a lo largo del tiempo. Entre los más relevantes destacan:

• Número de incumplimientos detectados y su tendencia: analizar si las incidencias identificadas en auditorías o canales de denuncia disminuyen, se mantienen o aumentan de un periodo a otro, y qué peso tienen las reincidencias frente a las incidencias nuevas.
• Tiempo medio de resolución de no conformidades: medir cuánto tarda la organización en detectar, investigar y cerrar una desviación desde que se identifica, ya que una mejora real debe traducirse en tiempos de reacción cada vez más cortos.
• Grado de implementación de las acciones correctivas planificadas: comprobar qué porcentaje de las medidas acordadas tras una auditoría o revisión se han ejecutado realmente y dentro del plazo previsto.
• Nivel de formación y participación en programas de compliance: el porcentaje de empleados formados, así como su grado de participación activa, es un buen termómetro de si la cultura de mejora continua está calando en la organización.
• Resultados de auditorías internas sucesivas: comparar los hallazgos de una auditoría con los de la anterior permite valorar si el sistema realmente progresa o si los mismos problemas se repiten ciclo tras ciclo.
• Uso y eficacia de los canales de denuncia: un aumento en el uso de estos canales no siempre es negativo; puede indicar mayor confianza del personal en el sistema, siempre que vaya acompañado de una gestión adecuada de los casos reportados.

Estos indicadores deben revisarse de forma periódica junto con el resto de KCI del sistema, integrándose en el ciclo de seguimiento y medición que exige la propia norma, de manera que la mejora continua deje de ser una declaración de intenciones y se convierta en un proceso verificable.

Mejora continua y método Kaizen aplicado al compliance

La filosofía kaizen, de origen japonés, se basa en un principio sencillo pero profundamente eficaz: los grandes resultados no provienen de transformaciones radicales y puntuales, sino de la acumulación constante de pequeños cambios incrementales. Aplicado al ámbito del compliance, este enfoque cambia por completo la forma de entender la mejora del sistema de gestión: en lugar de esperar a una revisión anual para introducir cambios drásticos, la organización incorpora la mejora como un hábito continuo, presente en el día a día de cada área y cada colaborador.

Llevar el método Kaizen al sistema de gestión de compliance implica, en la práctica:

• Fomentar que cualquier empleado pueda proponer mejoras, no solo el compliance officer o la alta dirección, ya que quienes ejecutan los procesos día a día suelen ser los primeros en detectar ineficiencias o riesgos.
• Priorizar cambios pequeños y fácilmente implementables frente a grandes proyectos de transformación que requieren largos periodos de planificación y consumen muchos recursos.
• Medir el impacto de cada cambio, por pequeño que sea, para verificar que efectivamente supone una mejora y no simplemente una modificación cosmética del proceso.
• Repetir el ciclo de forma constante, integrando la mejora continua en la rutina habitual de trabajo y no como un proyecto puntual con fecha de inicio y fin.

Este enfoque conecta directamente con el ciclo PHVA que exige la norma ISO 37301: cada vuelta del ciclo —planificar, hacer, verificar, actuar— representa, en esencia, un paso Kaizen dentro del sistema de gestión de compliance. Con el tiempo, estas pequeñas mejoras acumuladas tienen un efecto multiplicador que fortalece de forma sostenible la reputación, la resiliencia y la capacidad de la organización para anticiparse a los riesgos de incumplimiento, mucho más allá de lo que podría lograr cualquier reforma puntual y aislada del sistema.

Software ISOTools

El kaizen muestra que la estrategia para la mejora de la calidad de los procesos tiene como base un pensamiento basado en la cultura de la mejora continua en toda la organización, y la capacidad para analizar la causa raíz de los problemas que impiden que su sistema de gestión tenga un desempeño positivo.

El software ISOTools le ofrece una serie de funcionalidades que le ayudarán en este proceso, gracias a su pronta respuesta y en tiempo real, frente a cualquier incidencia que tenga lugar en los procesos.

La mejora continua nunca fue tan sencilla. ¿Quiere conocernos?